¿Para qué sirve lo que hago?

Gestionar las empresas con dispositivos de medida, control, trazabilidad y resultados está debilitando los vínculos con las personas que trabajan en ellas, que ya no se reconocen en las tareas que les piden. Para poner remedio a la creciente falta de sentido del trabajo hace falta más democracia en las organizaciones, según los economistas Thomas Coutrot y Coralie Perez.

¿Ha cambiado la pandemia nuestra relación con el trabajo?
Coralie Perez: La pandemia nos recordó nuestra vulnerabilidad. ¿Qué producimos? ¿Qué necesitamos? ¿Qué impacto tiene nuestro trabajo en la naturaleza? Este tiempo de reflexión puso las cosas en perspectiva y nos llevó a preguntarnos sobre la relación con el trabajo.

Y esta toma de conciencia ¿ha modificado las aspiraciones de las personas asalariadas?
Thomas Coutrot: Condiciones de trabajo que antes se toleraban se volvieron inaceptables. Esta es la principal dificultad a la que se enfrentan ahora las empresas a la hora de contratar a nuevo personal. Se buscan empleos con mejores condiciones, trabajos con sentido. Cada vez es más difícil para las empresas imponer determinados tipos de empleos o de organización. Pero aún no aceptan que van a tener que cambiar. La mayoría prefiere pedir al Gobierno que endurezca las condiciones de acceso al paro, que aumente la presión  para que se acepten esos empleos, o recurrir a la inmigración.

¿Qué da sentido a un trabajo?
C. P.: Un trabajo tiene sentido para una persona si la hace sentirse socialmente útil. Pero esto no es suficiente. Además, la persona tiene que poder trabajar de forma coherente con sus valores profesionales y morales. Para quienes cuidan a otras personas, por ejemplo, el sentido significa que se puedan ocupar de los pacientes sin tener que maltratarlos, sin que se les pongan unas condiciones que les hagan hacer mal su trabajo. Es algo que causa mucho sufrimiento. Por último, un trabajo tiene sentido si permite que el empleado aplique y desarrolle sus habilidades, su creatividad. Y la organización del trabajo determina el significado que puede encontrar en ella un empleado. A partir de la encuesta realizada por la dirección de estudios y estadísticas Dares sobre condiciones de trabajo, hemos construido una puntuación sobre el sentido en el trabajo, que nos ha permitido jerarquizar las profesiones. Resultado: en el palmarés de los oficios que tienen sentido destacan los empleos en guarderías, los servicios de atención en el hogar, la formación, la enseñanza. No solo encontramos en esta clasificación profesiones cualificadas. Segundo resultado importante: las profesiones con más sentido, a menudo, son aquellas en las que los empleados se interrelacionan con el público, incluidos los trabajos de cuidados, a pesar de lo difíciles que suelen ser sus condiciones laborales. Hay que señalar, sin embargo, que entre las 15 profesiones con mayor puntuación de sentido no se encuentran la enfermería, pese a su utilidad social, debido a las condiciones de trabajo. Estos datos son anteriores a la pandemia, pero no hay razón para pensar que la tendencia se haya invertido desde entonces. Más bien al contrario.

¿De dónde viene la pérdida de sentido del trabajo?
T.C. : Es consecuencia de la gestión con cifras que aconsejan implantar las consultoras. Son dispositivos de control mediante algoritmos y herramientas de trazabilidad sobre la ejecución que invaden todo tipo de actividades. Y se superponen a la actividad laboral real y efectiva. Contribuyen a intensificar el trabajo y, sobre todo, a que pierda sentido. Indicadores cifrados y estandarización del trabajo hacen que los trabajadores no se reconozcan ya en lo que se les pide que hagan. El ejemplo más conocido es la tarificación según la actividad en los hospitales. Promueve que se prioricen las actuaciones que reportan mayor remuneración, en detrimento de otras, al margen de criterios éticos con relación al cuidado.

¿A cuándo se remontan estas prácticas?
T.C. : En realidad, al taylorismo. Ya a principios del siglo pasado, las empresas les quitaron a sus trabajadores el control de la organización del trabajo. Bien mirado, era ese el objetivo: romper con la dependencia del saber hacer de los obreros, determinar para cada tarea cuál era “el mejor modo de hacer”. Y todavía seguimos en esa estrategia.

Desde la década de 1930, las escuelas de negocios que se autodenominan humanistas han intentado suavizar los preceptos tayloristas. Es lo que conocemos como “gestión participativa” o “dirección participativa por objetivos”. Pero nunca se ha logrado erosionar la hegemonía del taylorismo. Las actuales metodologías que propugna por ejemplo el lean management [con procesos de mejora continua, optimización de tiempos, controles de gastos y revisión continua de tareas] vienen a ser un taylorismo digital, algoritmizado, que radicaliza sus preceptos, y que fija objetivos no negociables.

¿Cómo pueden los asalariados influir en el curso de las cosas? ¿Están obligados a dimitir?
C. P. : Las dimisiones y renuncias reflejan decisiones individuales, pero, en su conjunto, lanzan una señal, devienen un acontecimiento político. Es una manera de hacer presión. En nuestra obra, recogemos una serie de iniciativas susceptibles de volver a dar sentido al trabajo, cuyo hilo conductor sería reforzar el poder de actuación de los asalariados. Se trata de promover la democracia en el trabajo. Hay formas de transformar la gobernanza en la empresa, mediante la cogestión, o las estructuras cooperativas, que pueden desplegarse. También hay innovaciones no tayloristas en materia de organización del trabajo, como las empresas liberadas. Ninguna de estas iniciativas está exenta de límites, claro está. Citamos las cooperativas de interés colectivo, que no solo involucran a los trabajadores en decisiones estratégicas, sino a grupos de interés externos a la empresa.  
T. C. :  La cuestión del sufrimiento y la pérdida de sentido en el trabajo se da desde hace años, y los sindicalistas han comprendido que es un tema que puede movilizar a la gente. Es muy concreto: lo que pone enfermos a los asalariados son, a menudo, cosas que se les imponen, como la elección de herramientas o el software, o los objetivos medibles con cifras y que podrían cuestionarse o volverse a negociar. 

¿Cómo se podría ir más lejos?
T. C. :  Proponemos que las personas asalariadas tuvieran derecho a reunirse entre sí para debatir de qué modo podrían trabajar mejor sobre su tiempo de trabajo y sin jerarquías. Por eso hablamos de “reducción de tiempo de trabajo subordinado”. Tendrían un importante papel los delegados de proximidad, que podrían formular peticiones, reivindicaciones y propuestas de mejora, que serían elevadas a la dirección a partir de lo que dijeran los trabajadores. Sería un resorte para dar a las plantillas medios con que influir en la organización de su trabajo.

¿A las empresas les interesa?
T.C. : Sí estarían interesados los mandos intermedios, ¡pero los directores y accionistas serían francamente hostiles! La relación salarial es conflictiva, no surge espontáneamente una convergencia de intereses. El interés de los empleados es poder recuperar el poder sobre el trabajo, por su propia salud y la del planeta. Esto no redunda en interés de los accionistas a corto plazo. Es una cuestión de salud pública y de salud ambiental mayor. Y corresponde a las autoridades públicas asumir sus responsabilidades.