Alianza Renault-Nissan: ¿un acuerdo en trampantojo?
Es razonable poner en duda un modelo de gobernanza entre iguales para dos empresas con una historia compartida muy agitada y culturas tan distintas
Tras 10 meses de duras negociaciones, el pasado 6 de febrero se firmó un acuerdo marco entre Renault y Nissan, con una duración de 15 años. El texto se centra en proyectos industriales concretos, acuerdos sobre la propiedad intelectual de las patentes registradas en común y, sobre todo, una nueva gobernanza equilibrada, pues Renault reduce su participación en el capital de Nissan del 43% al 15%.
Los mercados internacionales han celebrado el nuevo acuerdo. Los proyectos comunes se habían detenido, y ambas partes habían colaborado con socios externos (Renault, con la china Geely para vehículos térmicos). Sobre todo, pesaba la situación económica de ambas empresas. Nissan y Renault habían visto cómo sus ventas bajaban el 43% entre 2017 y 2022. Ahora bien, ¿qué se puede esperar de este nuevo acuerdo marco? ¿Se trata de un nuevo punto de partida para la Alianza o de un acuerdo en trampantojo?
Volvamos a los orígenes. En 1999, Nissan se encuentra en una situación alarmante. El grupo sufre pérdidas desde 1991 (salvo 1996) y su endeudamiento neto se eleva a 23.000 millones de euros. El presidente de Renault, Louis Schweitzer, huele un buen negocio, ya que, pese a su situación económica, Nissan dispone de ingenieros competentes, fábricas productivas y una presencia en mercados en los que Renault no está presente, como Japón, Asia y Estados Unidos. Renault adquiere el 36% del capital de Nissan y Schweitzer pone a su joven mano derecha, Carlos Ghosn, al frente de Nissan con el mandato de enderezarla —novedad en Japón, donde todos los dirigentes de las grandes empresas proceden del archipiélago—. Esta nueva unión se denomina “alianza”, pues Renault no posee la mayoría del capital y promete respetar a la firma japonesa y sus métodos. Este modelo es inédito en el sector del automóvil, donde la norma son las fusiones y adquisiciones.
El nuevo dirigente de Nissan, apodado cost killer, le aplica un remedio de caballo. Para reducir costes suprime 21.000 empleos en todo el mundo; desmantela el sistema de relaciones estrechas entre el constructor y unos subcontratistas dependientes, con el fin de seleccionar a proveedores más competentes y racionalizar las compras; modifica los equipos que diseñan los vehículos, y establece grupos transversales entre Renault y Nissan para generar sinergias. Nissan vuelve a tener beneficios en 2001; en 2003, ha reembolsado toda su deuda y, en 2004, el grupo pasa a ser el más rentable a nivel mundial; sus ventas aumentan.
Síntomas de agotamiento
Pero la máquina se encasquilla. Los japoneses no llevan bien la tutela de los franceses sobre una empresa que vende el doble de vehículos que Renault. La integración tecnológica entre ambas partes sigue siendo limitada. Cada una conserva su plan de desarrollo. Incluso antes de la rocambolesca detención de Carlos Ghosn, en 2018, la Alianza muestra síntomas de ralentización.
Tras la caída del patrón, no se disipa la susceptibilidad. Dejando a un lado los aspectos financieros y de gobernanza, los modestos proyectos industriales presentados en el nuevo acuerdo marco son una muestra de prudencia. Ya no se trata, como en 2000, de desarrollar plataformas e instrumentos comunes, sino de optimizar la capacidad de producción: Renault ensamblará los modelos japoneses en Argentina e India; Nissan hará a la inversa en México; Micra se ensamblará en Francia; también hay proyectos sobre economía circular y coches utilitarios. ¿Puede funcionar una Alianza entre dos grupos que comparten una historia tan agitada y con culturas tan diferentes? Hoy es posible dudarlo.
